Алексей Гладилин, заместитель председателя Правления , Инвестиционный Банк «Синара»

Наибольшему риску в трудные периоды подвергнуты компании, которые не могут достаточно быстро адаптировать свою ценовую политику и свои издержки к сложным внешним факторам

Алексей Гладилин, заместитель председателя Правления , Инвестиционный Банк «Синара»

- Какие изменения претерпела стратегия банка на фоне продолжительного периода высоких ставок и замедления рынка? Какие приоритеты были пересмотрены в первую очередь?

- Наш банк* продолжает придерживаться целевой бизнес-модели: фокусируемся на работе с крупными компаниями, закрываем их потребности в инвестиционном и оборотном финансировании, помогаем им управлять ликвидностью, а также проводить расчеты с российскими и иностранными контрагентами.

Но, отталкиваясь от текущей ситуации на финансовых рынках, мы несколько сместили акценты: темпы роста корпоративного кредитного портфеля скорректированы с учетом более консервативных подходов к оценке заемщиков; в структуре доходов увеличивается доля сделок DCM и ECM; развитие линейки транзакционных продуктов. Основной приоритет этого года – повышение доли доходов от операций, не несущих в себе кредитного риска, в т. ч. реализуемых с клиентами малого и среднего бизнеса.

- Видите ли вы угрозу системного роста просроченной задолженности по кредитному портфелю? Какие ранние сигналы наиболее показательны в текущей ситуации? В каких продуктах и сегментах это наиболее заметно?

- Думаю, что не открою тайны, если скажу, что наибольшему риску в трудные периоды подвергнуты компании, которые не могут достаточно быстро адаптировать свою ценовую политику и свои издержки к сложным внешним факторам.

Тяжело приходится компаниям с длительным производственным циклом, работающим на контрактной основе, потому что цена контракта остается фиксированной, а затраты на его исполнение растут вместе с инфляцией. Если портфель контрактов недостаточно диверсифицирован, а ключевые заказчики не готовы или не имеют возможности компенсировать возрастающие издержки – тогда исполнитель контракта, взявший кредит, может оказаться в сложной ситуации, требующей рефинансирования обязательств.

Статистика Банка России показывает, что объем просроченной задолженности по кредитам корпоративных клиентов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличился незначительно и остается ниже, чем был в 2024-м и 2023-м. Это говорит о том, что банки, зная специфику деятельности своих клиентов, научились своевременно выявлять потенциальные проблемы и совместно с заемщиками предотвращать просрочку.

Тем не менее наши эксперты считают, что необходимо учитывать альтернативный сценарий, при котором накопление скрытой просрочки может со временем обернуться проблемами для банков, у которых она есть. В нашем банке во избежание такого сценария не только используется предиктивная аналитика по действующим клиентам, но и регулярно корректируется рейтинговая модель для снижения рисков по новым сделкам.

- Какие некредитные продукты банк планирует развивать для поддержания доходности в условиях замедления кредитования?

- Традиционным флагманом в линейке некредитных продуктов нашего банка являются инвестиционные сделки: для юридических лиц – организация облигационных займов, сделки ЕСМ, для физических лиц – торговые операции на рынке ценных бумаг, персональные консультации и брокерское обслуживание. Клиентам, заинтересованным в альтернативных вариантах размещения денежных средств, мы предлагаем структурные инвестиционные продукты с повышенным доходом. Экспертиза и опыт банка по этим направлениям подтверждены ежегодными наградами профессионального сообщества.

Кроме того, банк развивает инфраструктуру и технологии для обслуживания внешнеэкономической деятельности наших клиентов вне зависимости от размера их бизнеса.

- Как вы оцениваете необходимость внедрения новых технологических решений и повышения уровня диджитализации услуг в условиях усиления конкуренции со стороны крупнейших игроков и финтех-компаний?

- Как обязательное условие сохранения и улучшения наших позиций на рынке. Реальность такова, что сервисность давно уже стала ключевым фактором выбора не только для розничных, но и для корпоративных клиентов. Туда, где удобнее и быстрее, пусть даже дороже, клиент идет более охотно, чем туда, где выгоднее, но медленно и неудобно. И диджитализация как внедрение современных технологий и инструментов автоматизации в процессы и системы взаимодействия с клиентами посредством современных систем дистанционного банковского обслуживания, продуктовых маркетплейсов, цифровых продуктов и способна обеспечить скорость и эргономичность взаимодействия клиента с банком.

Но это только видимая извне часть айсберга. А внутри банка диджитализация – это экономия трудозатрат, операционных расходов, ускорение процессов. Например, внедрение технологий искусственного интеллекта позволяет снизить затраты, автоматизируя рутинный сбор и анализ данных и оставляя эксперту-человеку только роль супервайзера на финальной стадии работы. Или другой вариант: с несложной по сути, но объемной задачей написания кода для изменения программы бухгалтерского учета искусственный интеллект уже сейчас при минимальном вмешательстве человека может справиться в разы быстрее, чем команда реальных программистов.

В свою очередь экономия затрат означает возможность повысить маржинальность предлагаемых продуктов и услуг. Другого пути поддерживать эффективность бизнеса и удовлетворенность клиентов в долгосрочной перспективе я не вижу.

- Как участие в крупной ФПГ помогает небольшому банку находить точки роста в текущих условиях?

- С точки зрения банковских услуг мы работаем с нашим акционером на абсолютно рыночных условиях, конкурируя в т. ч. с крупными сторонними банками. Именно эта конкуренция, необходимость постоянного улучшения наших процессов, уникальная возможность узнавать о потребностях рынка из первых рук и получать конструктивную обратную связь при внедрении новых продуктов и являются точками роста, о которых вы спрашиваете.

Так, осенью прошлого года мы запустили полностью обновленную систему дистанционного банковского обслуживания для клиентов крупного и среднего бизнеса «Синара Бизнес», и первыми пользователями и критиками системы стали дочерние компании нашего акционера. В т. ч. благодаря их рекомендациям эта система сегодня динамично развивается и регулярно получает дополнительный функционал.

Еще одним позитивным аспектом работы с акционером является выход на его контрагентов, возможность предложить им продукты и услуги с учетом характера их взаимодействия с финансово-промышленной группой. Например, заключить договоры факторинга, который мы рассматриваем в качестве альтернативы классическому кредитованию.

- Как вы оцениваете дальнейшие перспективы консолидации российского банковского сектора? Каких игроков это может коснуться в первую очередь?

- У процесса консолидации банков есть два основных стимула: выживание и развитие.

Соответственно, небольшие банки, которые испытывают проблемы с капиталом и финансовыми результатами своей деятельности, но имеют в активе уникальную бизнес-модель, высокотехнологичные продукты или доступ к определенной, интересной для покупателя целевой группе, могут представлять интерес для более крупных игроков. Для первых это вопрос выживания, для вторых – драйвер развития.

Я полагаю, что мы неоднократно будем наблюдать такие слияния в ближайшие годы. Ну и, конечно, при добровольной ликвидации отдельных банков концентрация бизнеса на оставшихся игроках будет только увеличиваться.

*АО «Банк Синара». Универсальная лицензия ЦБ РФ № 705 от 01.04.2024.